Sidosryhmien sitoutuminen organisaatioon muutosten turbulenssissa

Mitä sidosryhmät ovat?

Yrityksen sidosryhmiä ovat kaikki tahot, joiden kanssa yritys on tekemisissä ja joihin sen toiminta voi vaikuttaa. Ilman sidosryhmiä yritys ei voi toimia. (Wikipedia, 2013)

Sidosryhmiä, sidosryhmien sitouttamista, sekä niiden haasteita toimia yhdessä on tutkittu lähinnä vain projektiympäristössä. Sidosryhmien analysointi tai kumppanuusverkosto näkökulmasta on taas melko uusi tutkimusalue, jonka takia akateeminen tutkimus alueesta on vielä melko vähäistä (Artto ja Kujala, 2008; Evaristo ja Fenema, 1999; Kolltveit 2007; Söderlund, 2004, Vainio, 2007; Malena, 2004).

Projektien sidosryhmiä (Artto, Martinsuo & Kujala, 2011) ovat yksilöt, ryhmät tai organisaatiot, joihin projekti voi vaikuttaa tai jotka voivat vaikuttaa projektiin. Näitä ovat tyypillisesti projektipäällikkö, projektiorganisaatio, projektiryhmä, projektin toteuttavan yrityksen organisaatio, asiakas, käyttäjä, tilaaja, sponsori tai omistaja, toimittajat/palveluiden tarjoajat, viranomaiset, rahoittajat, media, kilpailijat ja muut kohderyhmät, kuten ihmiset joiden toimintaan tai elämiseen projekti vaikuttaa välillisesti, unohtamatta yhteiskuntaa laajemmassa mielessä.  Projektinhallinnassa eri sidosryhmiä pyritään tunnistamaan aktiivisesti, niitä arvioidaan ja niihin pyritään vaikuttamaan. 

Tunnistettuihin sidosryhmiin voidaan vaikuttaa joko suoraan tai epäsuorasti. Projektin hallinnassa pyritään kuitenkin hallitsemaan vain niitä muuttujia, jotka vaikuttavat itse käynnissä olevaan projektiin, siksi usein pidemmän aikajänteen arviointi, sekä kumppanuusverkostojen kuvaus jää usein kokonaan tekemättä.

Kumppanuuksien arvioimisen tärkeys piilee juuri motiivien, intressien ja pitkän aikavälin tavoitteiden tunnistamisessa. Tällöin risteävien intressien aiheuttamat yllättävät tilanteet voitaisiin ehkä välttää kokonaan.

 Muutostilanteiden vaikutus sidosryhmiin

Sidosryhmien arvioinnin tärkeyden ymmärtää tarkastellessa syvemmin eri yritysten tilanteita juuri muutostilanteiden jälkeen. Useinmiten näiden yritysten sidosryhmissä syntyy lukuisten muutostilanteiden seurauksena kestämätön ristiriitatilanne, joko oman henkilöstönsä, yhteistyökumppaniensa, sidosryhmien tai monikansallisten kumppanuusverkostojensa kanssa. Ilmiötä laajemmin tutkiessa voi myös havaita, että joskus sidosryhmistä organisaatioon kohdistuva paine saattaa juontaa juurensa myös asiakasrajapinnan muuttumisesta. Tilanteet eri yrityksissä saavat siis alkunsa muutostilanteiden aiheuttamista epäsuorista vaikutuksista. 

Jälkeenpäin tarkasteltuna voi vaikuttaa siltä, että näihin epäsuotuisiin muutosvaikutuksiin ei olisi voitu vaikuttaa, muutosten syntymekanismia ei tunnistettu tai ymmärretty tai ne koettiin väistämättöminä. Tilanteet kuitenkin realisoituivat yllättäen vain, koska yrityksillä ei ole ollut syvällistä ymmärrystä omista kumppaneistaan tai näiden muodostamista kumppanuusverkostoista tai muutostilanteen aiheuttamista intressiristiriidoista.

Muutostilanteiden vaikutus sidosryhmien sitoutumiseen

Vaikka yritysjärjestelyjä aina pyritäänkin suunnittelemaan hyvin ja usein monesta eri näkökulmasta, silti odotetut tulokset jäävät valitettavan usein saavuttamatta. Yhdistävä tekijä näissä muutostilanteissa on usein se, että kumppanit, henkilökunta tai muut avainhenkilöt ovatkin sitoutettu kumppanien verkostoihin jopa syvemmälle kuin omaan palkkaa maksavaan organisaatioon. Tämä haasteellinen sidosryhmä ristiriita on hankalasti hallittavissa, niihin sisältyy paljon erilaisia muuttujia ja usein pienenkin linkin takaa saattaa löytyä tämän sidosryhmän verkoston kautta erittäin suuri muutosvoima erityisesti arvoketjun eri osasten riippuvuuksien näkökulmasta.

Siksi arvioitaessa sidosryhmien sitouttamista täytyy määritellä ensin tarkastelutaso, sillä tarkasteltavan yrityksen kumppani voi olla samalla kumppani, yhteistyöyritys, tavarantoimittaja tai vaikka aliurakoitsija. Näillä tahoilla saattaa olla hyvinkin erilaiset pitkän aikavälin tavoitteet sekä visiot tulevaisuudesta. 

Tarkastelu on mielenkiintoista erityisesti silloin kun kumppaneiden resursseja käytetään ristiin, jolloin resurssien sitouttamista yrityksiin tapahtuu molemmista suunnista. Lähtökohtaisesti työntekijä on aina sen yrityksen palveluksessa, joka maksaa työntekijän palkan. Todellisuus on kuitenkin usein huomattavasti kirjavampi. Mitä kompleksisempi ja kapeampi tuote- tai osaamisalue on kyseessä, sen kapea-alaisempaa huippuosaamista tarvitaan ja sen vähemmän näitä osaavia resursseja on myös saatavilla.  

Näitä avainhenkilöitä pyritään siksi sitouttamaan organisaatioon erilaisilla palkkiojärjestelmillä. Avainhenkilöiden sitouttamisessa ei aina kuitenkaan onnistuta tai sillä ei saavuteta tavoiteltua hyötyä, erityisesti niissä tilanteissa, joissa sitouttamista on tapahtunut myös kumppanin organisaatioon tai sen muodostamaan kumppanuusverkostoon. Jos kumppanuusverkostot tunnistettaisiin, niitä arvioitaisiin tai niihin pyrittäisiin vaikuttamaan esimerkiksi tehokkaalla tiedottamisella, voitaisiin yllättävät tilanteet ehkä välttää kokonaan tai ainakin niihin osattaisiin varautua hyvissä ajoin.

Muutostilanteissa sidosryhmien analysointi jää valitettavan usein kokonaan tekemättä huomion kiinnittyessä itse muutosprosessiin. 

Esimerkkinä käytän Kotterin mallia kahdeksasta askeleesta muutosprosessin läpiviemiseksi.  (Kotter, 2005) Kotter listaa 8 steppiä, jolla haluttu muutos juurrutetaan organisaatioon, mutta siinä ei mainita lainkaan miten muutos vaikuttaa organisaatioon tai sen sidosryhmiin tai niiden sitoutumiseen muutettavaan organisaatioon.

Kotterin huomioimia asioita ja toimenpiteitä ovat:

1. Saa aikaan kiireen tuntu. Ensimmäinen askel kohti muutosta on saada yksilöt huomaamaan muutoksen tarve. Pyrkimys on saada muutos aikaan nopeasti tai muuten käy huonosti.

2. Kokoa ryhmä muutosta vetämään ja valitse sen johtoon riittävän voimakas johtaja joka on sitoutunut hankkeeseen.

3. Kehitä muutokselle visio ja strategia. Hyvä, yhteinen visio on kunnianhimoinen, kuviteltavissa ja toteutettavissa oleva, haluttava, hyvin rajattu, joustava ja viestittävissä.

4. Selvitä visiosi ja myy idea muille.

5. Valtuuta ja vastuuta toiset toimimaan

Kun yhteinen visio on selvitetty, on tärkeää poistaa sen tiellä olevat esteet.

6. Kehitä lyhyen aikavälin tavoitteita, helppoja saavutettavissa olevia ja motivoivia välietappeja.

7. Älä luovuta, luo järjestelmiä tukemaan hanketta, promoa ja kouluta henkilöstöä jotka edistävät hanketta.

8. Luo uusi kulttuuri

Tätä Kotterin vuonna 2005 luomaa mallia käytetään edelleenkin erittäin laajalti, vaikka sidosryhmien sitouttamisnäkökulma jää tässä kokonaan huomiotta. Myöhemmin julkaisemassaan artikkelissa Accelerate! (Kotter 2012) Kotter nostaa mukaan myös projektijohtamisesta tuttuja teemoja kuten Scrum mallin.

Scrum malli on ollut melko laajalti käytetty malli mm. IT-maailman tuotekehitys projekteissa, mutta nyt se on uutena sovellusympäristönä nostettu osaksi myös muutosjohtamisen prosessia. Scrum mallin etuna mainittakoon muun muassa se, että se jättää tilaa jatkuvan kehittämisen periaatteelle, sekä esimerkiksi tässä blogi kirjoituksessa myöhemmin kuvatulle sidosryhmien sitouttamis- ja johtamismallin käytölle MSP:lle, jota käyttää laajalti mm. YK omien projektiensa pohjustuksessa tehokkaan / vaikuttavan sidosryhmäjohtamis- ja neuvottelumaaperän luomiseen.

Paineita johtamiskäytäntöjen muuttamiseen on luonut erityisesti globalisoitunut maailma, jossa ihmiset ovat entistäkin verkostoituneempia ja jossa yritykseen kohdentuvat muutospaineiden voimat ovat entistä vahvempia ja moniulotteisempia.

Sidosryhmien sitouttamisen keinoja

Tehokas keino lähteä arvioimaan sidosryhmien sitouttamista ja sen haasteita on lähestyä asiaa sidosryhmien motiivien kautta (Vainio, 2007). Erilaisia motiiveja voi olla mm. lisäarvon tuottaminen sidosryhmille, positiivinen julkisuus tai referenssit. 

On myös tärkeää tunnistaa kaikki avainsidosryhmät, sekä se että sidosryhmät eivät ole samanarvoisia. Yksi tärkeimmistä syistä, jotka pitävät kumppanit yhdessä on kuitenkin kyky tuottaa lisäarvoa enemmän kuin kilpailijan organisaatio. Tämä motiivi toimia yhdessä toimii kuten liima, joka sitoo kumppanit yhteen ja kestää vaikka organisaatiossa tai sen toimintaympäristössä tapahtuisikin muutoksia.

Sidosryhmien tai kumppanien sitouttaminen projektiin tai organisaatioon ei kuitenkaan aina ole yksinkertaista, sitoutumiseen kun vaikuttavat niin monet eri tekijät. Perusedellytys hyvälle yhteistyölle on hyvä viestintäilmapiiri. Kumppanuus on ja pysyy kunnossa, kun tietoa halutaan jakaa ja tiedon jakaminen koetaan tärkeäksi. Sidosryhmien sitouttamiseen voi vaikuttaa myös lakisääteisyys, viranpuolesta toimiminen, huomion kiinnittäminen asiakkuuteen, aikaisempi luotettava yhteistyö, resursoinnin jakaminen ym. synergiaedut sekä osaamisen jakaminen. 

Lisäksi sitouttamiseen vaikuttaa nähty tai koettu laatu sekä tekijöiden ammattitaito ja asenne.

Huomionarvoista on myös se, että joskus projektin tai organisaation sidosryhmiä ovat myös toiminnan vastustajat. Miten näihin tulisi sitten reagoida? Ei ainakaan jättämällä ne huomioimatta. Esimerkiksi ydinvoiman rakentamisprojekteissa ympäristöaktiivit osoittavat mieltään projektia vastaan ja vaativat projektin lopettamista. Näissä tilanteissa joudutaankin usein kutsumaan myös vastustavien sidosryhmien edustajia mukaan kokouksiin ja palavereihin. Viestintä on sidosryhmien johtamisen kannalta erittäin tärkeää. Sidosryhmiä on hyvä informoida välittömästi, kun projektin kannalta jotakin tärkeää tapahtuu. Avoin tiedotus onkin tärkeää, jotta sidosryhmät tietävät missä mennään, jolloin he voivat reagoida omilla tahoillaan tilanteeseen parhaalla mahdollisella tavalla. Kriisitilanteissa, esimerkiksi taloudellisen tilanteen heikentyessä, on ehdottoman tärkeää hoitaa tiedotus tehokkaasti.

Sidosryhmien monitahoisuus ja kansainvälinen toimitaympäristö

Sidosryhmien hallinnan haastavuus kasvaa entisestään toimittaessa kansainvälisessä ympäristössä (Aaltonen, 2010). Projektien monikansalliset ja monitahoiset sidosryhmät lisäävät projektien toteuttamisen haasteita, erityisesti silloin kun projektien sidosryhminä ja tai toimintaympäristönä on institutionaalisia tahoja, erilaisia sosiokulttuurisia taustoja ja tai eriäviä intressejä.

Perustarkastelutason määrittelee projektiympäristössä se, että onko tarkastelutasona yksittäinen projekti vai koko projektisalkku. Siinä missä projektinjohtaminen ja projektisalkun johtaminen eroavat toisistaan eroavat myös näiden sidosryhmänäkökulmat toisistaan. Tarkastelunäkökulman määrittelyn voi parhaiten tehdä nelikentässä (Soderlund, 2004) jakamalla projektienhallinnan neljään erityyppiseen lähestymistapaa vaativaan ryhmään.

1        Projektinhallinta (pienemmät projektit)

Yksittäinen yritys tai toimittaja / yksittäinen projekti.

-        Tutkimus- tai kehitysprojektit sekä pienet toimitusprojektit.

2         Projektisalkunhallinta

Useita yhtäaikaisia projekteja (projektisalkku)

-        Monitoimittajaympäristö tai useita aliprojekteja sisältävä projekti / projektisalkku tai ohjelma. Useita julkishallinnon projekteja, laajoja tutkimus- tai kehityshankkeita tai useita aliprojekteja sisältäviä toimitusprojekteja.

3        Projektinhallinta (suuret projektit)

Monitoimittajaympäristö ja tai useita aliprojekteja sisältävä kooltaan suuri projekti.

-        Suuret julkishallinnon projektit, laajat tutkimus- tai kehitysprojektit sekä useita aliprojekteja sisältävät toimitusprojektit.

4        Projektiliiketoiminnan johtaminen

-        Useita toimittajuuksia ja tai useita projektisalkkuja sisältäviä ohjelmia.

Nelikenttäkään ei kuitenkaan tarjoa mallia sidosryhmien intressien tai motiivien selvittämiseen, vaan siihen tarvitaan syvempää ymmärrystä sidosryhmistä ja tai niiden muodostamista kumppanuusverkostoista.

Kirsi Maria Aaltosen tutkimuksen tärkeä huomio olikin se, että vaikka projektinhallinnassa hyödynnetään sidosryhmähallintaa aktiivisesti, ei projektien sidosryhmäanalyysit yleensä ota kantaa moniprojektiympäristön luomiin sidosryhmä ja kumppanuusverkostoihin tai näiden motiiveihin toimia yhdessä kumppaneina. Jos kumppanit eivät ole täysin sitoutuneita projektiin, jäävät useimmiten myös projektin odotukset täyttymättä.

MONITAHOISET SIDOSRYHMÄT JA KUMPPANUUSVERKOSTOT

 Mitä Monitahoiset sidosryhmät ja kumppanuusverkostot ovat

Monitahoisilla sidosryhmillä tarkoitetaan sidosryhmiä, joilla on yhteiset intressit toimimiseen kumppaneina projekteissa tai yksittäisessä organisaatiossa, mutta joilla on risteäviä intressejä tai tavoitteita makrotasoisessa tarkastelussa.

Kuva: Maaninen A (2014)
Jokainen sidosryhmän edustaja voi edustaa joko omaa organisaatiotaan tai koko kumppanuusorganisaatiotaan. Kumppanuus verkoston vaikutus saattaa olla myös piilossa, jolloin pientenkin muutosten taustalla saattaa piillä suuri muutosvoima.

Kumppanuusverkoston muutoksia saattavat aiheuttaa välillisesti myös valtiolliset sopimukset, lainsäädäntö, kauppasaarrot sekä kriisit, sotatilat tai luonnonmullistukset.  Tutkiessani lähteitä tätä raporttia varten havaitsin, että projektiympäristössä tehdään sidosryhmä analyysiä, mutta vain yksittäisen projektin näkökulmasta. Yrityksissä kartoitetaan asiakasrajapinnan sidosryhmiä mm. CRM tai Social-CRM menetelmillä, mutta ilmeisesti vain muutamissa organisaatioissa kuten lääketeollisuudessa, YK:ssa, moottoripyöräjengeissä tai järjestäytyneen rikollisuuden organisaatioissa tehdään aktiivista monitahoisten sidosryhmien hallintaa ja niiden johtamista. Rikollisjärjestöjen intressit tutkia sidosryhmiä tai kumppanuuksia selittyy sillä, että toiminnan jatkamisen edellytykset ovat usein tästä riippuvaisia.   

Myös lääketeollisuutta on laajalti syytetty sidosryhmien kautta johdetusta tarpeenluonnista ja lobbaamisesta. 

Voidaankin todeta että sidosryhmähallinta on erityisen tehokas tapa toteuttaa valittua strategiaa, hämmennystä herättää kuitenkin, tutkimusdatan vähyys ja se että yritykset eivät juuri kerää tietoa kumppanuusverkostoistaan päivittäisessä toiminnassaan. Positiivinen poikkeus on kuitenkin YK, jossa sidosryhmien ja kumppanuuksien tunnistaminen, analysointi ja johtaminen ovat osa kuvattua neuvotteluprosessia.

 MSP-menetelmä  (Multi stakeholder partnership)

YK-raportissa Multi-Stakeholder Workshop on Partnerships and UN-Civil Society Relations (Malena, 2004) on mielenkiintoisella tavalla kuvattu sidosryhmiin kohdistuvaa problematiikkaa sekä niiden johtamisen mahdollistavia työkaluja.

Valitsin tämän raportin yhdeksi keskeiseksi teemaksi, sillä juuri YK:n kaltaisessa organisaatiossa esiintyy sidosryhmien intressiristiriitoja, valtapeliä ja poliittista painostusta.

Esimerkiksi Lähi-idän ongelmien selvittelyyn, tai siihen tähtäävien projektien kumppaneiksi on äärimmäisen vaikea löytää oikeita henkilöitä tai neuvottelukumppaneita poliittisten, uskonnollisten, maantieteellisten tai näiden vaikutusvalta erojen takia. Kumppaneiden intressit ja päämäärät ovat erilaisia, joten yhteisten tavoitteiden asettaminen on äärimmäisen haasteellista.

Tutkimus kuvaa sidosryhmien välisiä kumppanuuksia ja niihin liittyviä haasteita kolmesta eri näkökulmasta tarkasteltuna.  Ensin tarkastellaan sidosryhmiä tai kumppaneita teoreettisen viitekehyksen kautta, sitten tarkastellen sidosryhmien käytännön läheistä johtamista ja määritellään tärkeille sidosryhmille viisi eri tarkasteltavaa aluetta, lopuksi arvioidaan sidosryhmiä institutionaalisten sidosten kautta.

Vaikka sidosryhmien intressiristiriidat ovat olleet jo vuosien ajan tiedostettu tutkimusalue sekä projekti-, että muutosjohtamisen alueella, niin vasta viime aikoina monitahoiset sidosryhmät ja kumppanuusverkostot ovat nousseet osaksi myös YK:n johtamiskäytäntöjä. Sidosryhmiä siis johdetaan, analysoidaan entistä syvemmin ja systemaattisemmin kumppaniverkoston monitahoisuuksien sekä mahdollisten intressiristiriitojen vuoksi tai niiden välttämiseksi. Sidosryhmäjohtamisprosessin muuttumisen vuoksi nykyisin puhutaankin MSP:stä eli Multi Stakeholder Partnership:stä, tai tutkitaan näiden ”valtavirta” käyttäytymisiä. Toiminnan laajuutta kuvaa se, että esimerkiksi UN Department of Economic and Social Affairs listaa jo satoja kestävän kehityksen kumppanuuksia. MSP onkin jo tunnustettu, tärkeä tai jopa ainoa tapa, jolla on mahdollista saavuttaa YK:n toiminalle asetetut haasteelliset maailmanlaajuiset tavoitteet.

MSP-menetelmän toimenpiteet:

Sidosryhmien arviointimenetelmät

Tärkeintä on saada oikeat ihmiset neuvottelupöydän ääreen. Jotta kumppanuus voisi kehittyä täytyy myös löytää yhteisiä intressejä ja näkökulmia.

-        Sidosryhmien ohjaaminen ja analysointi.

Viimevuosina sidosryhmien ohjaamisesta ja analysoimisesta on tullut yleinen tapa johtaa neuvotteluja. Sidosryhmiä analysoimalla saadaan usein puolivahingossa nostettua vahvat taustavaikuttajat esiin. Menetelmällä saadaan useimmiten valikoitua oikeat kumppanit neuvottelupöytään itseohjautuvasti. Näissä tapauksissa ohjaus tapahtuu kumppaneiden sidosryhmien kautta.

-        Sitouta oikeat kumppanit

Kokemus on osoittanut, että jos kumppaneiksi on valittu henkilöitä tai yrityksiä jolla ei ole suoraa intressiä toimia alueella tai tehtävässä, eivät myöskään tulokset ole kovin hyviä, tyypillisesti näillä kumppaneilla ei myöskään ole riittävää vaikutusvaltaa muutoksen aikaansaamiseen.

-        Kehitä strategia tai toimintasuunnitelma sidosryhmän tai kumppanin sitouttamiseen.

On tärkeää sitouttaa kumppani organisaatioon tai valittuun toimintaan luomalla selkeä strategia. Kun sidosryhmiä johdetaan suunnitellusti syntyy tekemiselle selkeä suunta, joka sitouttaa kumppaneita toimintaan yhdessä.

Suunnitellulla, kohdennetulla ja strategian mukaisella tiedottamisella voidaan myös vaikuttaa sidosryhmiin ja kumppaneihin tehokkaasti.

-       Käytä sidosryhmien tunnistamisessa / priorisoinnissa selkeitä ja läpinäkyviä kriteereitä sekä prosesseja.

Sidosryhmäanalyysin avulla tunnistettuja sidosryhmiä ja kumppanuuksia tulee arvioida ja priorisoida jatkuvasti. YK:ssa sidosryhmiä analysoidaan mm. vaikutusvallan, kompetenssin, tehtävän ja arvojen mukaan. Toki myös kontekstuaalisuus tulee huomioida, kun arvioidaan kumppaneita yhteiskunnan, liiketoiminnan, poliittisentaustan, maineen tai eettisen näkökulman perusteella. Valintaprosessin tulisi olla myös avoin, jos mahdollista, valinnat, valintaperusteet ja kriteerit tulee julkistaa. Tehokas tapa on myös antaa sidosryhmien edustajien itse nimetä omat edustajansa kokouksiin.         

Sidosryhmien johtaminen

Selkeä päämäärä ja tarkoituksenmukaiset roolit. Toiseksi tärkein operatiivinen haaste on kuvata sidosryhmien intressit, tavoitteet, odotukset, roolit ja vastuut. Vaikka kyseessä on itsestäänselvyys, jäävät nämä asiat usein tosielämän projekteissa ja neuvotteluissa tekemättä.

-        Kuvaa yhteiset intressit

Kokemus on osoittanut, että on tärkeää tunnistaa ja kuvata kunkin sidosryhmän edustajan tavoitteet, sekä myös se mikä on kumppanuudet aikoinaan saattanut yhteen. Menestyksekkään kumppanuuden perusta on keskinäinen riippuvuus ja erityisesti se että kumppanit voivat yhteistyöllä saavuttaa enemmän kuin mitä saisivat aikaan toimiessaan yksin.

-        Luodaan yhteiset pelisäännöt.

Kumppanuuksissa on aina luotava yhteiset pelisäännöt, sekä luotava perusta / näkemys asioista, jotka sitovat kumppanuudet yhteen. Kumppanuus sopimuksen yhteydessä on syytä myös arvioida mahdollisia ristiriitatilanteita ja miettiä niiden ratkaisumalleja jo ennalta.

-        Fokusoi tuloksiin.

Tulossuuntautuneisuus auttaa kumppaneiden motivoinnissa. Määritä selkeät helposti saavutettavat tavoitteet. Tämä auttaa yhteisen toimintamallin ja organisaatiokulttuurin luomisessa. Avoin ja selkeä toimintaympäristö selkeine tavoitteineen luo kumppaniverkoston ohjaamiseen leadership-tyyppisen ohjauksen, sekä antaa kumppaneille tilaa toteuttaa omia strategisia tavoitteitaan alkuperäisen kumppanuussopimuksen tavoitteita unohtamatta. 

-        Neuvottele selkeät roolit.

Pyri neuvottelemaan selkeät tavoitteet ja erityisesti tehtävien roolit ja vastuut. Pyri aina hyödyntämään kumppanien ydinpätevyysalueita, valintaprosessissa voidaan hyödyntää esim. SWOT tai A-I-C analyysejä. Jotta oikeat ihmiset tulee valituiksi heille soveltuviin tehtäviin on neuvotteluissa syytä hyödyntää diplomatiaa ja tarjota kumppaneille neuvoja, ohjeita ja työkaluja joiden avulla prosessia voidaan ohjata taustalta oikeaan suuntaan.

-        Pyri sitouttamaan kumppanuudet

Kun kumppanit ja roolit on neuvoteltu, on suositeltavaa kannustaa ja ohjata kumppaneita tekemään keskinäisiä sitoumuksia, jotka perustuvat jo sovittuihin tavoitteisiin. Tällaisia sopimuksia voivat olla esimerkiksi kumppanuussopimukset tai allianssit.                         

Osallistaminen / Vallanjako

Roolijaon ja yhteistyösopimusten teon yhteydessä on syytä miettiä myös vallanjakoa. Kun kumppaneina on vahvoja ryhmittymiä tai valtioita syntyy kumppaneiden välille jossain vaiheessa valtataistelu. Kumppaneiden risteäviä intressejä on syytä arvioida sekä pyrkiä diplomaattisin keinoin vuorovaikutus tilanteeseen sidosryhmien ja ryhmittymien tai valtioiden välillä.

-      Pyri ymmärtämään ja avoimesti ohjaamaan eri ryhmittymiä näiden vaikutusvalta erot   huomioiden.

-     Hyvin johdetut prosessit sidosryhmähallinnassa ja roolien asettelussa syventää kumppanien suhdetta, sekä luo rakentavaa dynamiikkaa kumppanien välille. Tähän voi liittyä myös tasa-arvopolitiikkaa tai edustuksen paikkajako politiikkaa, jotta tasapaino eri kumppanien välillä saavutetaan.

 Luo asianmukaiset päätöksentekorakenteet ja säännöt.

Päätöksenteon tulee perustua enemmistön näkemykseen. Päätöksen tekoprosessi perustuu usein miten kumppaneiden näkemyksiin määriteltyjen roolien mukaisesti.

-        Käytä ammattilaisia sekä osallistuvia tekniikoita.

Kokemus on osoittanut, että monikumppanuusverkostoon ja sen johtamiseen voisi hyödyntää huomattavasti enemmän sitouttavia tai osallistavia tekniikoita.

.

Vastuullisuus. 
Kun kumppanista tulee vaikutusvaltaisempia, niiden ohjaaminen hankaloituu entisestään. Ohjaamisen helpottamiseksi kumppanuutta tulee vahvistaa sitouttamalla kumppani verkostoon, päämäärään tai sopimukseen.

-        Luo vastuunjako kartta tai strategia.

Monissa tapauksissa kumppaneiden keskinäinen tilivelvollisuus ei ole selvillä, tämä aikaan saa ristiriitoja. Ristiriitojen välttämiseksi suositellaan vastuun jakotaulukon tai strategia käyttämistä. YK:n tärkeänä tehtävänä onkin pidetty juuri vastuullisuuden standardien ja selkeitten suuntaviivojen vetäjän roolia.

-        Korosta läpinäkyvyyttä ja avointa viestintää.

Monet tutkimuksen haastateltavista korostivat avoimuuden ja aktiivisen tiedottamisen tärkeyttä.

-        Tue kumppanien välisiä suhteita.

Tehtävässä onnistuminen edellyttää sitoutumista tehtävään, rooliin, projektiin ja sidosryhmiin.

-        Kehitä ja noudata tiukkoja seuranta- ja raportointijärjestelmiä. 

Tuloksia seurataan ennalta asetettujen mittareiden avulla. Tilanteiden arvioinnissa voidaan käyttää myös ulkopuolista puolueetonta tarkastajaa, joka suorittaa tarkastukset tiukkojen ennalta asetettuja kriteereitä noudattaen.

JOHTOPÄÄTÖKSET

Yritysten strateginen pyrkimys on keskittyä siihen toimintaan, jonka se parhaiten osaa ja hankkia muut tarvittavat toiminnot ja palvelut ulkoiselta toimittajalta, eli yritykset niin sanotusti ulkoistavat toimintojaan. Yritykset uskovat pärjäävänsä kiristyvässä kilpailussa parhaiten, kun ne eivät käytä resurssejaan itselleen vähemmän tärkeisiin toimintoihin vaan keskittyvät siihen toimintaan, joka luo yritykselle eniten arvoa. (Kaskela, 2005)

Tässä tehtävässä onnistuminen edellyttää arvoketjut huomioivaa strategiaa, tavoitteet huomioivaa ja päämäärään tähtäävää tiedottamista, kaikkien sidosryhmien tuntemista sekä niiden hallintaa.

-        Sidosryhmien kautta johtaminen on tehokastapa toteuttaa valittua strategiaa.Kumppanuuksien arvioimisen tärkeys piilee motiivien, intressien ja pitkän aikavälin tavoitteiden tunnistamisessa. Tällöin risteävien intressien aiheuttamat yllättävät tilanteet voitaisiin ehkä välttää kokonaan.

-        

      Pelkkä kumppanuus ei riitä, täytyy myös kyetä hallitsemaan sen sidosryhmiä.

-         Sidosryhmien tunteminen on kilpailuetu!

-        Menestyksekkään kumppanuuden perusta on keskinäinen riippuvuus ja erityisesti se että kumppanit voivat yhteistyöllä saavuttaa enemmän kuin mitä saisivat aikaan toimiessaan yksin.

-        Monitahoinen sidosryhmähallinta toimii yhdistävänä lenkkinä some-osaamisen, asiakasryhmähallinnan ja perinteisen sidosryhmähallinnan välillä.

Uhat

Jos sidosryhmiä ei tunnisteta, niitä ei johdeta tai niiden vaikutuksia aliarvioidaan, saattaa syntyä tilanteita, jossa sidosryhmistä kohdistuvat muutospaineet käyvät kestämättömiksi ja siten aikaan saavat organisaatiossa epäedullisia muutoksia. Muuttuva kumppanuusverkosto onkin merkittävä riski yritykselle erityisesti aloilla joiden markkinat tai toimintaympäristöt ovat syklisiä. Kumppanuusverkoston tai toimitusketjun muuttuessa yritys saattaa menettää kilpailukykyään ratkaisevasti. 

 Mahdollisuudet

Jos sidosryhmien tunnistaminen, analysointi ja arviointi ovat osa yrityksen normaalia strategista toimintaa, voidaan mm. muutostilanteissa hyödyntää tätä kerättyä tietoa esim. kumppanuusverkoston laajentamiseen, tai ristiriitatilanteiden selvittämiseen tai jopa välttämiseen ennakoivalla suunnitelmallisella toiminnalla. Kiinteänä osana strategianmukaista prosessia sidosryhmien tunnistaminen tapahtuu automaattisesti, kerätty data vaatii kuitenkin analysointia ja priorisointia, mutta ajantasaisena tarjoaa tehokkaan työkalun projektien ja muutostilanteiden läpiviemiseksi organisaatiossa tai toimintaympäristössä. Toimintaympäristön, sidosryhmien sekä kumppanuusverkostojen tunteminen ja johtaminen on usein yksi yhdistävistä tekijöistä tutkittaessa menestyneitä yrityksiä.

Keinot

Miten sidosryhmien luomia ristiriitatilanteita voitaisiin välttää? Mielestäni tärkeää olisi tuntea koko tuotteen arvoketju sekä tunnistaa näiden sidosryhmät ja kumppanuusverkostot. Kun sidosryhmät ovat kartoitettuna voidaan niiden riippuvuuksia, motiiveita ja strategisia tavoitteita arvioida ja johtaa tehokkaammin. Jos toimittajien välille löydetään synergia etuja tai motiiveja eli toimittajat ovat yhdessä vahvempia kuin erikseen voidaan sitoutumista organisaatioon pitää vahvana.

POHDINTAA

Kumppanuuksien arvioimisen tärkeys piilee juuri motiivien, intressien ja pitkän aikavälin tavoitteiden tunnistamisessa.

Usein yritysjohto selittelee näitä sidosryhmien tai kumppanuusverkostojen kautta realisoituneita muutoksia mm. toimialalle tyypillisellä käyttäytymisellä, toimintaympäristön muuttumisella tai syklisellä toimialalla.

Yleispätevä selitys on kuitenkin: Se mitä ei tunnisteta, on ennalta arvaamatonta.

Kumppanuusverkostojen kartoituksella, analysoimisella ja johtamisella voivat yritykset tehokkaammin hyödyntää koko verkoston tuottamia mahdollisuuksia, hyötyjä tai asemaa, sekä myös paremmin hyödyntää käytettävissä olevia omia resurssejaan ja siten tuottaa asiakkailleen enemmän lisäarvoa sekä omistajilleen suurempia voittoja. 

Kuten YK:n raportti osoittaa: tunnistettuja, arvioituja ja priorisoituja sidosryhmiä tai kumppanuusverkostoja voidaan todella johtaa määrätietoisella otteella.

 LÄHDELUETTELO

Maaninen Ari (2014)

Aalto university, change management seminar report:

Stakeholders commitment to organization in turbulent environment

Aaltonen K, (2010) Doctoral Dissertation Series 2010/13: Stakeholder management in international projects

Artto K., Martinsuo M., Kujala J., 2. painos: (2008) Projektiliiketoiminta s41-47 http://pbgroup.aalto.fi/en/the_book_and_the_glossary/projektiliiketoiminta.pdf

Kaskela Lauri, (2005) TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry:

http://www.tieke.fi/pages/viewpage.action?pageId=3441416

Kotter, John P (1995) Leading Change: Why transformation effort fail. Harward Business Review March-April 1995.

Kotter, John P. (2012) Accelerate! How the most innovative companies capitalize on today’s rapid-fire strategic challenges- and still make their numbers. Harward Business Review. November 2012

Strategic Partnership: Challenges and Best Practices in the Management and Governance of Multi-Stakeholder Partnerships Involving UN and Civil Society Actors

Background paper prepared by Carmen Malena for the Multi-Stakeholder Workshop on Partnerships and UN-Civil Society Relations. Pocantico, New York (February 2004) http://www.un-ngls.org/orf/partnership-carmen-malena.doc

Vainio S, (2007) Sidosryhmien sitouttaminen. 

http://hlab.ee.tut.fi/hmopetus/sidosryhmien-sitouttaminen

Wikipedia (2013) Sidosryhmät

http://fi.wikipedia.org/wiki/Sidosryhm%C3%A4