Joukkoistamisen uusi aalto

Joukkoistamisella tarkoitetaan tehtävän ulkoistamista yrityksen omalta työntekijältä ulkopuoliselle, ennalta määrittelemättömälle ihmisjoukolle avoimen kutsun kautta (Howe, 2008). Toiminnan tavoitteena on saada pääsy perinteistä, yrityksen sisäistä tietotaitoa huomattavasti laajempaan tietoverkostoon. Tavoittamalla uudenlaisia toimijoita ja tekijöitä erilaisista taustoista voidaan myös löytää yllättäviä, toimivia ratkaisuja. Perinteinen arvoketjuajattelu ei enää riitä, kun yritykset panostavat yhä enemmän ydintoimintoihinsa ja ulkoistavat sivutoimintoja täten muodostaen

arvonluontiverkostoja, joissa jokainen tekijä vaikuttaa arvonluontiin omalla tavallaan.

Joukkoistamisen avulla on pienennetty kustannuksia, tehty parempia tuotteita ja tuotu yrityksen toimintaa joustavuutta.

Arvonluonnin tavoitteena on auttaa yhdistämään erilaisia saatavilla olevia resursseja niin, että lopputuotteen tai palvelun kokonaisarvo on korkeampi kuin vaadittujen kustannusten summa. Arvoa voidaan luoda esimerkiksi pienentämällä kustannuksia, tekemällä parempia ja asiakaslähtöisempiä tuotteita, järjestämällä tuotantoon joustavuutta tai käyttämällä hyväksi ulkopuolisia resursseja.

Lisääntyneet mahdollisuudet ja joukkoistamismallit on selkeästi huomattu monissa yrityksissä, koska monet teollisia tuotteita valmistavat ja B2B liiketoimintaa harjoittavat yritykset ovat panostaneet aivan viime aikoina todella paljon joukkoistamisalustojen ja -käytäntöjen kehittämiseen ja hyödyntämiseen omassa liiketoiminnassaan ja tuotekehityksessään. General Electric on yksi esimerkki tällaisista yrityksistä. GE on huomannut joukkoistamisen potentiaalin niin suureksi, että tuoreen raportin mukaan yrityksen mielestä kolmas teollinen vallankumous perustuu vahvasti

nimenomaisesti joukkoistamiseen ja digitalisointiin (GE, 2014).

Yritysten arvonluontimalleissa ja liiketoimintamalleissa on alkanut tapahtua merkittäviä muutoksia aivan viime vuosien aikana. Yksi merkittävä taustatekijä näille muutoksille on internetin suhteellisen nopea yleistyminen yritysten, muiden organisaatioiden ja kuluttajien käytössä. Internet on jo itsessään mahdollistanut täysin uudenlaiset arvonluonti- ja liiketoimintamallit.

On tärkeää huomioida, että tuottajan, asiakkaan ja tuotteen/palvelun suhteet ovat muuttuneet suuresti arvonluonnin näkökulmasta. Joukkoistaminen on tuonut asiakkaat ja muut erilaiset sidosryhmät (muiden muassa kuluttajat, käyttäjät, yritysasiakkaat, teollisuuden erilaiset ammattilaiset, partnerit ja tutkijat) sisällöntuottajiksi, käyttäjätueksi, rahoittajiksi, kehittäjiksi, suunnittelijoiksi ja testaajiksi. Ne voivat toimia paitsi arvonluonnin resursseina, myös arvon yhteisluojina (engl. co-creator), jotka 

toimivat yhdessä tuottaen arvoa toisilleen. Asiakkaat voivat olla perinteisten arvon kuluttajien ohella myös asiakastarpeiden selvittäjiä, sisällön tai konseptien tuottajia, testaajia tai alustan kehittäjiä. Arvonluonti on ennen kaikkea systeemi, jossa asiakas, tuottaja ja tuote tuottavat arvoa yhteistyössä (Briggs, 2009).

Arvo koostuu tyypillesti neljästä ajurista: tehokkuus, täydentävyydet (engl. complementarities), lukkiintuminen (engl. lock-in) sekä uutuus.

Tehokkuutta on esimerkiksi hinta per transaktio niin yritykselle kuin asiakkaallekin sekä siihen liittyvät jakelukulut ja muut vastaavat. Erityisesti sähköisissä palveluissa asiakkaat saavat tietoa enemmän ja nopeammin, jolloin päätöksenteko nopeutuu ja siten myyntivolyymi kasvaa.

Täydentävyyksillä tarkoitetaan esimerkiksi monipuolisia myyntipakkauksia: esimerkiksi ostaessasi auton palvelun kautta voi palveluntarjoaja myydä sinulle samalla autovakuutuksen. Tällöin arvo on ostajalle suurempi ja toisaalta autokauppias voi muodostaa kannattavan, pitkäaikaisen suhteen vakuutusmyyjän kanssa jolloin ei tarvitse etsiä uusia toimittajia.

Lukkiintumisella tarkoitetaan tilannetta, jossa asiakas sidotaan yrityksen asiakkaaksi pidemmäksi aikaa. Tämä johtaa toistuneisiin transaktioihin, mikä taas auttaa myyntivolyymin nostamisessa. Lukkiintumisen muodostumista auttavat esimerkiksi räätälöintimahdollisuudet, mikä tekee toimittajan vaihtamisen asiakkaalle vähemmän mielekkääksi – onhan hän jo tehnyt nykyisestä palvelustaan henkilökohtaisesti miellyttävän. Asiakkaalle voidaan myös tarjota asiakasuskollisuudesta bonuksia. Verkostomaiseen arvonluontiin liittyen tärkeänä tekijänä on mainittava yhteisöt: mikäli asiakas kokee olevansa osa yhteisöä, haluaa hän todennäköisemmin pysyä palvelussa mukana.

Myös erilaisten resurssien, palvelun tai tuotteen uutuus on vaikuttava ajuri arvonluonnissa. Usein markkinoille ensimmäisenä astuva saa kerättyä suurimmat voitot, sillä kyseinen palveluntarjoaja ehtii kerätä suurimman osan asiakkaista. Palvelutoiminnoissa uutuutta voidaan luoda esimerkiksi yhdistämällä eri palveluita uusiksi palveluiksi tai luomalla suhteita hyvinkin erilaisten yritysten välille näin tarjoten uusia palvelu-tuote – yhdistelmiä.

Lähteet

Kärkkäinen&Jussila&Erkinheimo&Hallikainen&Isokangas&Jalonen (2014)
http://dspace.cc.tut.fi/dpub/bitstream/handle/123456789/22443/joukkoistamisen_uusi_aalto.pdf?sequence=3&isAllowed=y

Value co-creation: Mitä se tarkoittaa?

Value co-creation kiteytettynä

Elämme muutosta. Sekä informaatio että ihmiset liikkuvat kohtuullisen vapaasti, ja asioita on vaikea kontrolloida. Muutokseen sopeutuminen tarkoittaa mm. avoimuuden, läpinäkyvyyden, tiedon lisääntymisen ja yhdessä toimimisen vaikutusten tunnustamista ja niiden ottamista voimavaraksi.

Value co-creationin keskeisiä ajatuksia ovat, että yhdistämällä voimia on mahdollista moninkertaistaa resursseja, jakaa riskiä ja samalla lisätä eri osapuolten kokemaa arvoa.

Parhaimmillaan kokonaisuus voi olla suurempi kuin osiensa summa. Yritykset voivat tuotteillaan ja palveluillaan luoda potentiaalia arvon syntymiselle, mutta todellinen arvo syntyy vasta käyttäjäkokemusten kautta. (Maarit Laine, 2014)

Yritysmaailmassa on viime vuosina puhuttu kasvavissa määrin value co-creation ilmiöstä, arvon yhteisluomisesta, jolla viitataan yrityksen ja asiakkaan yhteistyön tuloksena syntyvään arvoon.  (Tore Strandvik ,2013)

Käsitteet ja suuntaukset ovat yhteydessä tieteidensisäisiin kehitystrendeihin, mutta myös ulkoisen kontekstin muutoksiin. Strandvik on havainnut arvon yhteiskehittelyn (value co-creation) yhdeksi keskeisimmistä ja ajankohtaisimmista aiheista niin tutkimuksessa kuin yritysmaailmassa.

Arvon yhteiskehittelyn pitkät juuret

Palvelujen markkinoinnin alkuaikoina 1980-luvulla panostettiin pitkälti palvelujen laadun ymmärtämiseen ja siihen, miten asiakas kokee palveluyrityksen toiminnan. Vasta 2000-luvulla palvelun laadun käsitteen rinnalle tulivat arvo (value) ja asiakkaan kokema arvo (customer perceived value). Sittemmin asiakasta on alettu tarkastella ennemmin tekijänä kuin kohteena ja value co-creation eli arvon yhteiskehittely on tullut kuvaan mukaan.

Palvelumarkkinoinnin saavuttaessa suosiotaan tapahtui 1990-luvun alusta lähtien voimakas uudelleensuuntaus palveluepisodi-ajattelusta asiakkuusajatteluun. Ironista kyllä, valtava muutos ajattelutavassa johti käytännössä siihen, että yritykset kiinnostuivat niin sanottujen CRM -järjestelmien hankkimisesta. Asiakastiedot syötettiin tietokantoihin ja ryhdyttiin markkinoimaan lähettämällä automatisoituja, ja usein vähemmän toivottuja, perinteisiä mainosviestejä asiakkaille. Tämän myötä asiakkuuksien hoitaminen huononi entisestään asiakkaan näkökulmasta ja syntyi tarve hakea uudenlaisia toimintatapoja asiakkuudenhoitoon.

Samanaikaisesti maailma muuttui ja teknologia vapautti asiakkaat markkinointiviestien pakkopaidasta. Asiakas saattoi nyt etsiä informaatiota itse, vertailla, kilpailuttaa, kuunnella toisten asiakkaiden kokemuksia ja jakaa omia kokemuksiaan vapaasti internetin välityksellä. Vähitellen yritykset havahtuivat uudenlaiseen toimintatapaan ja ymmärsivät, että vallankumous oli väistämättömästi tapahtunut. Tästä alkoi yritysten kiinnostus yhteiskehittelyyn ja ymmärrettiin, että yritykset eivät luo lopullista arvoa asiakkaalle, vaan niiden tarjoamat palvelut ovat osatekijä asiakkaan omassa toiminnassa, josta muodostuu arvoa asiakkaalle.

Yhteiskehittelyn monet kasvot

Optimistisimmat ajattelevat arvon yhteiskehittelyn tarkoittavan sitä, että yritys johtaa ja asiakas otetaan mukaan toimintaan. Tore Strandvik edustaa kuitenkin toista näkökulmaa siinä mielessä, että hän on pyrkinyt ymmärtämään asioita asiakkaan näkökulmasta; miten asiakas johtaa ja ottaa eri yrityksiä mukaan omaan toimintaansa. Hän korostaa, ettei arvon yhteiskehittely ole oikotie kannattavuuteen, ja lisää, että näkökulmasta riippumatta yritysten tulisi keskittyä ymmärtämään asiakasta ja yhteiskehittelyn luonnetta niin teoriassa kuin käytännössä.

Arvon yhteiskehittelyn nähdään pitävän sisällään lukuisia uusia mahdollisuuksia liiketoiminnalle. Arvon yhteiskehittely on mahdollista vain asiakkaiden ehdoilla. Oikein toteutettuna arvon yhteiskehittelyllä voidaan saada aikaan kustannussäästöjä sekä parempaa asiakasarvoa.

Esimerkkejä Value co-creation alustoista:

1) Coca-Cola 

Katso lisää: http://www.visioncritical.com/blog/5-examples-how-brands-are-using-co-creation # sthash.d1GvsQFK.dpuf

2) Microsoft 

Katso lisää: http://www.visioncritical.com/blog/5-examples-how-brands-are-using-co-creation # sthash.d1GvsQFK.dpuf

3) Uuden kaupungin autotehdas

Uuden kaupungin autotehdas kehtiittelee yhdessä valmistajien kanssa kustannustehokkaita valmistusmenetelmiä co-creation alustan avulla. 

Tämä modulaarinen ja ontto organisaatiomalli yhdistettynä co-creation alustaan on tehnyt Uuden kaupungin autotehtaasta yhden merkittävimmistä premium luokan valmistajista.

4) Lego 

Lego luo yhdessä kehtitysyhteisön kanssa uusia tuotteita.

Katso lisää: http://www.venkatramaswamy.com/wiki_files/ccwiki-lego.html

5) Google

Google on hyvä esimerkki co-creation alustojen käytöstä laajalla rintamalla. Tämä toimintatapa on mahdollistanut sen, että yrityksen ei enää tarvitse keksiä kaikkia uusia ideoita itse, vaan he ovat voivat osin ulkoistaa tämän palvelua käyttäville ihmisille.

Google pyrki kehitysyhteisön avulla löytämään kehittämälleen tekniikalle käyttösovelluksia eri aloilta. Jakamalla tekniikkaa ensin ilmaiseksi Google sai kerättyä valtavan argumentti arsenaalin, suuren fanijoukon, sekä valmiit markkinat, jonne tuotetta voi myöhemmin jaella ilman sen suurempia myyntiponnisteluja. Toisin sanoen siinä vaiheessa kuin toisentyyppisellä ansaintalogiikalla toimivat yritykset panostavat mainontaan ja pyrkivät myymään tuotteitaan voi Google myydä mainoksia ja jopa ansaita kilpailijoidensa markkinointitoimenpiteistä. 

Resurssit ovat valtavat Google osaa lähes kaikki kielet ja osaa hakea tietoa myös muiden kielialueiden tietokannoista. Näin ollen co-creation yhteistyölle ei ole olemassa edes kielialue rajoja maantieteellisistä rajoista puhumattakaan.

6) Local Motors on käyttänyt vuosia co-creation alustaa tuotteittensa suunnitelussa.

https://localmotors.com/
Viimeisimmässä projektissaan tulostivat 6 päivässä toimivan auton.

http://www.taloussanomat.fi/autot/2014/09/15/3d-tulostin-teki-kuudessa-paivassa-auton-kuin-ikea/201412810/304?pos=luetuimmat

Lähde:

Tore Strandvik, 2013

http://tukkkpori.wordpress.com/2013/06/19/value-co-creation-paivan-kuuma-peruna/

http://www.visioncritical.com/blog/5-examples-how-brands-are-using-co-creation

Aalto Yliopisto, Muutosjohtamisen luennot 2013-2014

Maarit Laine, 2014 (Muutosjohtamisen moduulin seminaariraportti)

Buchanan & Huczynski: Organizational behaviour, 2013 (painos 8)